一、 重视绩效考核：

年终，许多企业都在忙忙碌碌中进行绩效评估工作。

总之，绩效考核有时它一点儿都不重要，经常对此敷衍了事，走走过场；有时它又变得命运攸关，晋升、奖金、出国培训等所有好事都与它有关。绩效考核有时甚至成为引发矛盾的导火索。

人事部门在设计、策划、组织绩效考核的过程中煞费苦心，而最终的结果不得不反复催促各部门交回评估表格，对评估结果根本不敢期待。而各部门管理人员和员工则尽可能去回避这件事。这样，绩效考核的结果已远于我们的初衷。为什么呢？

二、人们为什么不喜欢绩效考核：

1、 绩效考核是一件容易使人引起焦虑的事情。因为当一个人知道自己将要被别人评价时，或当一个人评价别人时，往往会感到焦虑。而绩效考核就是一个评价与被评价的过程。

2、不喜欢的另一原因是人们没有意识到绩效考核的必要性与重要性。他们认为这件事要花费很多时间精力而又不能确定给自己带来什么好处。这样，人们通常采取的行动就是回避。

3、引起焦虑的表现：

员工级：A、由于蒙在鼓里而带来的担心。

        B、对批评或惩罚的焦虑。

        C、害怕自己的弱点暴露出来。

管理级：A、认为这件事没有意义。（只是文字游戏）

        B、担心与下属发生冲突。（把对立变成帮助）

三、员工对绩效管理可能会有各种各样的想法：

1、有的员工对任何正式的评估都会很敏感，认为是在找自己的缺点，内心会感觉自己的品格和责任受到质疑。

2、有的员工非常想了解上司的评价，想知道上司对他们的特别要求，希望了解上司的期望和发展设想。

3、有的员工希望绩效评估工作公正和公平，害怕自己受到不公正的评估。

4、有的员工可能会因此产生升职和加薪的期望。

5、有的员工平时对上司缺乏信任感，内心容易产生抵触情绪。

6、有的员工把绩效管理本身作为衡量上司管理能力的指标，想看看上司的水平到底怎么样。

7、有的员工则认为绩效管理是形式主义，走过场，抱着无所谓的态度。

主管人员对绩效管理也有各种各样的想法：

1、有的主管人员认为绩效管理是利用自己权力的机会，可以整一下某些人，也可以拉拢一下某些人。

2、有的主管人员担心给某些员工打不好的分数会影响自己同他们的关系。

3、有的主管人员非常想借这个机会在部门内部树立一些榜样。

4、有的主管人员想借此机会与某些员工好好交流沟通。

5、有的主管认为自己只不过是走个过场，关键的责任还是在人事部门。

6、有的主管也担心下属给自己打不好的分数。

四、为什么需要绩效管理：

1、企业需要绩效管理：

因为企业不可避免地关心以下问题:

A、需要将目标有效地分解给各个部门及员工，并使部门和员工都积极地向着共同的目标努力。

B、 企业需要监控目标达成过程中各部位的工作情况，及时发现阻碍目标实现的问题并予以解决。

C、 企业需要得到最有效的人力资源，以便高效地完成目标。

绩效管理恰恰是解决上述这些问题的有效途径。

2、管理者需要绩效管理：

A、管理者需要将企业整体目标传递给员工，并取得员工对目标的认可，以便全体成员能够共同朝着目标努力。

B、管理者需要将部门目标分解到员工。因为部门目标的实现不是一个人努力就可以实现的，必须通过全体员工的共同努力才能实现。

C、管理者也需要有机会告诉员工自己对他们的工作期望，使员工了解哪些工作最重要，哪些工作员工自己可以作出决策；各项工作的衡量标准是什么。

D、 管理者还常常希望能够掌握一些必要的信息。如工作的进行情况、出现了哪些问题、员工需要得到哪些支持和帮助、在哪些方面有待提高等。

这些问题也是在绩效管理过程中需要解决的。

五、 绩效管理的主要目的：

1、定义和沟通对员工的期望。

2、提供给员工有关他们绩效的反馈。

3、改进员工的绩效。

4、将企业的目标与个人的目标联系起来。

5、提供对好的绩效表现的认可准则。

6、指导解决绩效问题。

7、使员工在未来的职位上得到发展。

8、提供与薪酬决策有关的信息。

9、识别培训的需求。

10、员工个人职业生涯发展规划与组织整体的接班人计划联系起来。

六、绩效管理的四个环节：

1、绩效计划

绩效计划是绩效管理流程中的第一个环节，发生在新的绩效期间的开始。制定绩效计划的主要依据是工作目标和工作职责。在绩效计划阶段，管理者和被管理者之间需要在对被管理者绩效的期望问题上达成共识。在共识的基础上，被管理者对自己的工作目标做出承诺。管理者和被管理者共同的投入和参与是进行绩效管理的基础。绩效管理是一项协作性活动，由工作执行者和管理者共同承担。并且绩效管理的过程是连续的过程，而不是在一年内只进行一两次的活动。

2、绩效实施与管理

制定了绩效计划之后，被评估者就开始按照计划开展工作。在工作的过程中，管理者要对被评估者的工作进行指导和监督，对发现的问题及时予以解决，并对绩效计划进行调整。绩效计划并不是在制定了之后就一成不变，随着工作的开展会根据实际情况不断调整。在整个绩效期间内，都需要管理者不断地对员工进行指导和反馈。

3、绩效评估

在绩效期结束的时候，依据预先制定好的计划，主管人员对下属的绩效目标完成情况进行评估。绩效评估的依据就是在绩效期间开始时双方达成一致意见的关键绩效指标，同时，在绩效实施与管理过程中，所收集到的能够说明被评估者绩效表现的数据和事实，可以作为判断被评估者是否达到关键绩效指标要求和证据。

4、绩效反馈面谈

绩效管理的过程并不是到绩效评估打出一个分数就结束了，主管人员还需要与下属进行一次面对面的交谈。通过绩效反馈面谈，使下属了解主管对自己的期望，了解自己的绩效，认识自己有待改进的方面；并且，下属也可以提出自己在完成绩效目标中遇到的困难，请求上司的指导。

七、绩效管理过程中易出现的问题：

a)在评估前，评估者与被评估者缺乏对绩效标准的沟通和承诺。如果不预先制定绩效标准，任职者在工作过程中就无法确定自己努力的方向，不知道自己的工作该做到什么程度。

b)评估者常常发生的偏见和错误：

A、光环效应   B、趋中效应    C、过于苛刻   

D、过于宽容   E、近因效应    F、首因效应    G、推理错误