客人体验是酒店的根本，人力成本控制要以服务质量的保证为大前提。根据酒店各个岗位的工作行为数据来评估是否可以减少冗余编制，合并部分岗位，合理使用外包。并通过监测人员压缩后服务质量指标的变化情况来确保服务质量保持稳定。而移动工具将会帮助我们便捷地获取这些数据并进行分析。
今年有不少酒店集团以压缩人力成本为重点工作，但是如果说我们因为经营压力而去压人，令服务品质下降，最终的结果必然是得不偿失。那如何在维持甚至是提高现有服务质量的前提下，去节省人力成本呢？
酒店经常遇到一种情况是，管理层跟经营部门对于编制问题经常会出现不同意见，上层希望压缩人力，但是一线部门面露难色，人少了服务质量就会下降，但是具体怎么下降呢？会带来多大的影响呢？难以说清楚，只是一种固定思维概念而已。
那这个虚无的概念能不能量化变成可以判断的标准呢？从客人体验的角度，酒店产品由四个基本要素组成：位置、服务、卫生、设施。抛开地点不谈，我们可以从服务效率、卫生度、设施设备保养情况这三个较容易量化的要素来展开数据指标分析。
数据指标影响客人体验的三大关键要素：
· 服务效率
· 卫生
· 设施设备
首先酒店要保证这三个要素上客人是满意的，才可以去考虑节省人力成本。
服务效率
酒店的服务效率影响客人体验体现在三个环节，入住等待时间，住中服务响应速度，和退房等待时间。我们根据这三种情况作相应的指标分解。
基础指标
影响客人入住等待时间的指标
影响客人入住效率的关键因素有很多，如前台的操作能力强不强、快不快，又或者是度假型酒店，旺季大进大出，客房部在有限的短时间内做房效率的高低决定了客人在前台等待的时间。
而这个简单的时间背后，还有很多因素在影响：
一、客人退房后，阿姨要花多长时间查找到可以做的房间
二、阿姨清洁房间花了多长时间
三、阿姨做完房后，主管有没有第一时间去查房，主管查完房之后是否能够第一时间把房变成干净房？等等很多因素影响。
退房转变为可卖房的总耗时
这个指标是最能反映客房部总体做房效率的指标，即上一个客人退房之后，平均用了多长时间把脏房变成干净房，得以重新售卖。这些数据指标可以反映效率低背后的关键原因在哪里，是阿姨没有第一时间到达房间还是阿姨本身做房效率不够高？是主管不能第一时间知道哪间房要查呢，还是主管查完房放房效率低呢？有了这些数据指标的直观呈现，我们就能够更容易地发现问题所在，从而在关键流程上进行改善。并且我们还能够得知每一个员工的工作量，工作效率，在评价部门人员多与少的时候，可以根据这些指标来进行科学有据的判断。
客人住中服务效率指标
平均服务输送时间。平常住店客人要物品输送的时候，比如说想再要一条毛巾，客人会打电话给前台或客服中心，然后文员再把指令传达给楼层服务员去执行，服务员再去送毛巾给客人。但之后服务员到底平均花了多长时间才把毛巾送达呢？
假设SOP设定的标准是15分钟内要将服务送达，服务员是否有按时送达这些信息在很多酒店都难以统计到，甚至是在客人投诉慢的情况下才得知。这些服务时间效率指标数据就是反映酒店人员够不够的有效指标。如果数据反映出我们的效率太低，不能达到服务的标准，就证明现有流程存在问题或者服务人员不足。
传统对客流程
要用数据来进行反馈分析，前提是我们的工作流程中的每一个节点都能被记录，我们才可以获取到这些数据。基于传统用对讲机或者电话的流程，整个过程无法得到记录不能量化，这些效率低的问题就没有办法解决，解决了数据取得问题之后，才有基于这些基础数据之后的改进措施。
客人退房效率指标
退房检查率&平均退房检查时间
尽管现在很多酒店不要求查退房后客人才可以退房，但是依然有保留退房检查的工作，一来查物品消耗，更重要的是查客人遗留物，在客人离店之前及时帮他发现，也是一个提升客人体验的事情。但在客人办理离店手续的短短几分钟之内，前厅是否第一时间通知了服务员查房，服务员查退房的效率够不够高呢？就需要用这个指标来体现。
进阶指标
客人服务的峰值时段和高频服务内容
在服务和物品输送中，我们可以通过数据统计得知在哪一个时间节点，客人打电话的频率是最高的，那我们可以在那个时间多配置人手，闲的时候少配置人手。还有客人需要的高频次和低频次的服务内容，都可以基于数据来进行决策，是否要增配或者减配，一来减少物料消耗成本，二来也减少服务输送所耗费的服务员时间和精力。
热销房型做房排序
可以对酒店的热销房型进行数据统计，哪些房型是很热门但是客人又经常在前台等做房的？有这些数据之后我们就能够更好地帮助客房部安排工作，让阿姨对手上的脏房进行优先级排序，从而系统性地提高入住效率。
卫生质量
客房作为酒店产品的核心部分，清洁卫生度是核心中的核心。要保证一个上百间客房的酒店每项清洁卫生工作都达标，是一项系统性工程。
客房主管查房率
尽管部分酒店的资深员工有免查房权限，但一般情况下主管查房程序是一道保障，是对客房的卫生很重要的一个把关点。不少酒店在旺季的时候由于阿姨赶时间，主管又来不及查房，暴露出问题而导致客人投诉。客房查房率就是一个反映客房卫生质量的关键指标。特别是由酒店新员工或者实习生来完成的房间，主管的查房率直接影响总体清洁质量。
一次检查通过率
一次检查通过率指的是主管查房后，卫生一次达标的比例，通过率越高，证明员工清洁质量越高。如果没能一次通过，就意味着阿姨要重新处理，花费包括来回路程和从新清洁的额外时间，所以一次通过检查率指标也会反映客房部的清洁效率和卫生质量水平。
周期计划卫生完成率
周期计划卫生，是指每天做房之外的周期性任务，例如房间保护垫一年清洗一次，床垫一个季度翻一次等。周期计划卫生关注于房间细节处的卫生处理和保养，其分配率、完成率都是反映客房卫生质量关键指标。
进阶指标
高频清洁重新处理问题
在上述指标的基础上，我们可以进行分析，哪些是阿姨重新清洁高频问题，比如说浴缸有水渍，床单有头发，漏补茶包等等。明确了这些高频次的问题，我们才可以知道优化的空间在哪里，是技能培训不到位还是工具的问题，然后才可以对这些问题进行针对性的整改。
设施维护
酒店的设施设备是否正常可用不但影响客人的安全需求，也非常影响客人体验。而要保证酒店这么多的设施设备正常可用，有几个关键点：
人均客房报修数/率
就是我们的客房阿姨有没有在客人发现问题之前先发现问题，有没有及时报修，每个阿姨报修的数量/百分比是多少？有一些酒店把阿姨每天的报维修数量列为硬性指标，是一个有效的举措。
维修单完成效率
从维修任务生成到维修完成验收，花费多少时间，由若干因素决定。首先，维修信息能否第一时间到达相关维修人员手上；维修人员是否高效完成维修；维修单验收是否能够一次通过，减少返修工作等。
维保完成率
工程部的设施设备保养项目众多，比如说客房的门锁保养每季度进行一次，每一间客房的门锁都需要检测或更换电池，由于涉及到开房情况等多种因素，不能一次性检查完所有房间。那在一定的时间内，是否完成所有房间的检查以及是否按时完成，即维保的完成率和效率，就决定了客人在酒店内的设施设备使用体验有多好。
进阶指标
高频维修内容瑕疵
高频维修内容或维修问题指标，可以帮助我们分析出，哪些设施是客人使用频率较高的，维保频率也要因此提高的，哪些物料品牌是更易损坏的，从而帮我们找到最合适的性价比最高的耗材品种等等。
流程再造和服务数据化后节省人力成本的思路
合并部分岗位（沟通类、统计类）
以后酒店的人一定会越来越少，因为信息化可以代替很多原来的沟通和统计工作。如果说酒店里存在着只是用来做上传下达、统计工作的岗位，那其实这些岗位是没有必要存在的，因为已经有工具自动实现了。而有些岗位不仅仅做统计和信息沟通的工作，譬如说房务中心文员/工程部前厅部的文员，他们可能会做一些跑腿的信息传达工作，也可能兼顾做一些文书类的统计工作，像这些岗位就可以被整合，变成一岗多能的员工。在流程被优化之后，就可以对这些岗位进行删减或者整合。
根据个人和部门的工作量数据来调整编制
在使用了移动化工具之后，员工工作过程中的工作量数据都已经被记录了，比如每个阿姨做了多少间房，花了多长时间，效率怎么样，做房的质量如何，做其他计划卫生的效率如何等等，这些记录会变成一个个人的工作档案，变成部门的工作档案记录下来。有了这些数据之后，人力资源跟管理部门之间有更多东西是变得透明化了量化了，我们才可以准确地知道这个部门的编制到底多少人才是合理的。
动态调节淡旺季的人力配置，合理使用外包
在上述工作量的基础上，就可以进行动态的人力配置调节。比如说度假型酒店淡旺季非常明显，在旺季的时候根本就忙不过来，要请帮工，员工要加班要给加班工资，但是到了淡季的时候，入住率百分之二三十的时候，这些员工应该要做什么呢？既不能让他们下岗，也不可能天天补休，这时候可以分配其他非日常性的计划工作，例如客房计划卫生，PA卫生等工作。在编制压缩以后，旺季可以通过临时的帮工来进行动态调节。并且，通过这些指标我们就可以看到，到底帮工和员工比例是多少的时候，我们的总成本是最低的。
通过服务效率，清洁卫生，设备维保三大指标的变化趋势，可反映出编制调整后对服务质量的影响，并分析出人力配置的关键K点，若低于K点，则服务质量会受到负面影响，从而实现在动态调整人力配置的同时，保证高质服务水准。
按照工作量和工作质量进行员工激励
酒店行业的薪酬待遇比不上其他行业，其实这跟酒店的激励机制、薪酬方式有关系。大家都说要善待员工，可以从收入的方面去善待他，但是在酒店本身经营这么困难的情况下，不可能无条件地去加工资，我们必须建立在提高整体效率的基础上才加工资，这才是一种双赢的效果。
所以有了这些员工工作量和工作表现的参考指标之后，我们可以实行很多差异化的薪酬激励的方式，给员工拉开差距，让优秀的员工可以得到更高的收入。总体思路就是让三个人干五个人的活儿，拿四个人的工资。
所有这些激励方式的前提就是要有数据的支撑，工作量和工作质量可量化，让人人觉得公平，而不是凭领导主管感觉去评价个人绩效。
案例分享
在广州一传统人力架构的度假型酒店中，其客房部通过工作量化、增加绩效奖金、忙时聘请帮工等措施，编制从27缩减至19人，但整体质量没有下降。旺季时候有帮工协助，淡季时候则安排人员补休和做大项周期计划任务来补充应有工作量。虽然人减少了，但是员工工资有了阶梯式的奖金激励，所以从总体上而言，人力成本下降了20%-30%左右。
未来畅想
现在80、90后沉迷于游戏，虽然是机械重复点鼠标和屏幕，但是却得到极大满足。如何让工作中也能得到满足感和快感？秘诀是游戏里面有非常完美的“成就体系”，做一个任务之后就有经验值，有经验值之后就可以升级，可以买更好的装备，身份地位更高。所以未来我们除了对员工有金钱激励以外，让他对工作本身产生认同感，建立一个除了钱以外的激励体系，也是一个值得思考的方向。
未来工作模式和协作模式一定会发生改变，比如去中心化管理，其核心应该是在于，以后员工得到自己工作指令的方式不再是以前那种上传下达式的，而是自发式的。怎么能够做到自发式呢？首先员工要知道自己应该要做什么，有一个很清晰的工作指标，让自己能够领任务。
就像嘀嘀打车一样，嘀嘀打车就是一个去中心化的管理模式，没有人直接管理司机，但是司机自己知道，只要我上线，我就有活干，我只要有活干，干得多了就能有高收入，他有非常清晰的自我目标。让员工拥有自我目标也是未来我们在人力资源架构方面的一个思考方向。
未来的酒店业一定会非常精彩，因为我们现在既有传统的以人为核心做服务的传统形态，又有未来可能是无人化的产品形态，但是无论如何变化，共通点都是，我们要把酒店运营效率提高，然后让服务品质提升，最后酒店才能赚钱。
