随着国民经济的发展,大众消费水平不断上升,廉价劳动力对于各行各业的“红利”基本消失。过去的几年，由于人力资源的匮乏、行业对于人才的吸引力下降、劳动力成本不断上涨，酒店行业用人比例已经在原来的标准上自动下调。比如，上世纪80年代、90年代，高星级酒店的客房/人工配比为1：1.5，而现在则下降到了1：1.1，有的已经在实行1：0.8的配比。中端酒店已经把客房/人工配比控制在了1：0.3，经济型酒店的是1：0.2或者1：0.15。人工配比的下降是否有助于利润的提升？可用的人少了，利润就可以最大化了吗?笔者认为，对于人力资源管理，酒店行业目前还存在不少误区。

误区一，劳动力成本的核算理念

在酒店行业，劳动力成本属于变动成本，这个变动具有两方面的内容，一是用人多少产生的变动，二是将成本作为分子，总营收作为分母的比率变动。当前很多酒店的人力资源管理往往关注了第一项变动，却忽略了第二项。

误区二，每个员工对酒店的创收、创利没有被纳入管理范围

在不少酒店，可以看到有些岗位比较空闲，有些岗位比较忙碌，在薪酬绩效的考核中，“人效”这项指标也往往不在考核范围内。这会影响员工的工作积极性,以至于影响总效益的产出。

误区三，现在少有人研究，什么样的人员配比能让酒店对客实现最佳服务

目前，出现不少设计型中端酒店，室内设计和装饰很到位，客房也够大，可惜顾客感觉可提供的服务较少，特别是一些外包的餐饮质量和酒店品牌匹配度有较大差异。这类酒店，就硬件标准至少每间房每间夜的均价可多卖100元到200元，但由于采用了经济型酒店最基本的人员配比，结果只卖出了略高于经济型酒店的房价，十分可惜。

最近，一项调查数据表明，在各类型酒店中，平均人效最高的，不是用人比最低的经济型酒店，而是服务全、管理好的高端酒店。举个简单的例子，一家在一线城市的经济型酒店，拥有200间客房，按1：0.2配员，平均每房收益在140元，人效在25万元/年。而一家在相同一线城市的高端酒店，也拥有200间客房，提供餐饮、会议和其他配套产品，按1：1.1配员，平均每房收益在1100元，再加上餐饮、会议和其他产品的收入，人效在50万元/年。

做好产品、卖高房价、做大营收是酒店企业发展的硬道理。不少酒店为了节约劳动成本，减少了不该减少的岗位人员，降低了服务标准；有些服务项目外包给专业性很差的公司承担，导致顾客满意度下降，房价卖不高。作为变动成本的分子，其比例高低在于分母总营收。如果不努力把分母总营收做大，而把注意力放在减少分子，对酒店的持续发展产生的是负作用，这样的副作用是以上提到的三个误区造成的。

高科技互联网时代，如何解读人力资源和创收创利的关系，其实就是如何让大数据成为劳动生产力转换提升的关键。没有转换，大数据是没有价值的。目前，大数据在人力资源管理领域的运用还未引起重视，如何在酒店内部管理数据中，研究、分析每个岗位的创收、创利空间，优化传统的分工流程，培训员工一专多能，利用内部精准的管理数据合理配置员工的岗位交叉互补、服务时间互补，通过优质服务和高质产品，来提高一个酒店应有的营收水平，提高全员的创收、创利水平是每家酒店要思考的问题。比如，把“人效”指标纳入绩效考核体系，大数据就可以发挥关键作用。（作者为上海星硕酒店管理咨询有限公司首席咨询官）