楼层领班是客房部最基层的管理者，是确保客房服务质量和卫生质量的关键人物。有人说，“领班是在夹缝里做人”，这话一点也不为过，他们上要对部门经理、主管负责，下要在普通员工中以身作则，所以，工作对于他们而言，来不得半点松懈和怠慢。为了要领导基层员工，他们必须有过硬的业务技能。每天清晨，他们总是早早地来到所管辖的楼层，给服务员开会，布置一天的工作事务。除了对员工进行督导、培训以外，领班每天还要负责检查六、七十间客房，每间客房的检查项目多达１００多项，即使思想集中，目光敏锐，手脚并用，也难免有遗漏和疏忽之处，而一旦主管以上的领导发现客房卫生有差错，总是批评领班，领班却是绝少听到赞扬声的。正如一位客房部经理所说的：“我要求客房领班检查、检查、再检查，对细枝小节问题要敏感，每天我不批评他们就等于表扬他们。”
由此可见，要当好一个领班并不是一件容易的事，他必须要能够承受工作上、体力上和心理上的多重压力，不仅要掌握过硬的业务技能，还要有一定的管理艺术。

一、楼层领班的岗位职责

楼层领班（Floor Captain）是客房部最基层的管理人员，其主要职责是检查指导服务员的工作，确保出租给客人的每一个房间都是干净、卫生的合格“产品”。
（1）检查服务员的仪容仪表、行为规范及出勤情况。
（2）合理安排工作任务，分配每人负责整理和清扫的客房。
（3）分发员工表格、钥匙、ＢＰ机，并通知ＶＩＰ及有特殊要求的房间。
（4）检查督导服务员按程序标准操作。
（5）保管楼层总钥匙。
（6）按照清洁标准检查客房卫生。
（7）检查楼层公共区、角间、防火通道的卫生。
（8）随时检查、督导员工清除地毯、墙纸的污迹。
（9）检查计划卫生执行情况。
（10）确保每日对ＶＩＰ房的检查。
（11）报告房间状态。
（12）检查报修、维修情况。
（13）记录ＤＮＤ、ＮＮＳ、ＳＯ、ＮＢ房间。
（14）控制客用品、清洁品的发放、领取，严格控制酸性清洁剂。
（15）负责楼层各类物品、床单、巾类的控制。
（16）记录物品丢失、损坏，向上级报告。
（17）督导新员工以及在岗员工的培训。
（18）督导员工对服务车、清洁工具、设备的清洁与保养。
（19）负责安全检查。
（20）贯彻、执行客房部的规章制度。
（21）调查客人的投诉，并提出改进措施。
（22）处理客人的委托代办事项。
（23）定期向上级提出合理化建议。
（24）按照部门的临时性指令安排工作。
（25）负责月盘点。

二、楼层领班的素质要求

客房领班必须有客房服务经验，熟悉客房业务，有较高的业务技能，并有一定的管理水平。
（1）能吃苦耐劳，工作认真负责。
（2）熟悉客房业务，有一定的工作经验和较高的操作技能。领班的服务技能要高人一筹。如果领班不是全能的多面手，就无法带动全班员工工作。
（3）有一定的英语水平。
（4）有督导下属的能力。
（5）具有本岗位较强的专业知识，如清洁知识、布草知识等。
（6）有良好的人际关系能力。
（7）有良好的个人品质，办事公平合理。

三、如何当好楼层领班

1.做好客房的检查工作
“查房”是楼层领班最主要的工作任务和职责之一，是检验客房产品是否合格的工作步骤，是控制客房产品质量关的最后环节，直接影响对客人的服务质量。因此，做好客房检查工作具有极其重要的意义。
客房检查的主要内容有三项，即：清洁卫生状况；用品配备状况；设施使用状况。其中卫生标准包括：一是天花板、墙角无蜘蛛网；二是地板、地毯无杂物、痰迹；三是灯具光亮无尘；四是房间整洁无六害；五是布草干净无破烂；六是卫生间无积垢、无臭味；七是金属器皿无锈迹；八是毛毯、棉被无异味；九是家具整洁无残缺；十是茶具无茶迹、水珠。
2.抓好班内的小培训
客房服务员所需要的服务技能不可能在岗前培训中全部解决，因此，领班必须抓好岗位培训，包括利用交接班时间搞各种服务姿态、敬语和小技能的培训等，这是确保客房服务质量的重要环节。每次培训要有签字记录，这样，服务员就不能以“不会”作为借口了。
3.建立客房用品核算管理制度
这项制度的目的在于控制物耗。客房部团队与散客、内宾与外宾、常住与暂住等不同类型客人的物耗是不一样的，领班必须对其进行统计，摸索规律，在可靠的原始数据基础上，计算出各类客人的物耗比，从而使考核指标有可行性，在保证客人满意的前提下，使楼面库存用品不浪费也不积压，减少客房用品的支出，降低流动资金的占用。
4.讲究工作方法和管理艺术
参见本书第十二章第五节之相关内容。
领班除了要认真履行自己的职责，做好自己的本职工作以外，还要具备起码的人际沟通的能力与经验，即：处理好与你的上级、平级和下级三个方面的关系，这是做好督导工作的前提条件。
四、领班忌讳

实践证明，以下几种领班是不受员工欢迎的。
（1）亲疏有别类。即对下属员工亲疏有别，因为这是不公平的。
（2）不注意聆听类。如果一位领班毫不听从员工对工作的见解，员工将会非常失望，慢慢地就会没有兴趣与领班谈论任何工作情况，积极性受挫。
（3）听喜不听忧类。只喜欢听好消息，而不愿听坏消息，当员工将坏消息报告领班时，即大发雷霆或指责员工。
（4）爱讽刺挖苦类。对员工喜欢讽刺挖苦，这样会使员工的自尊心受损，容易引起对立情绪。
（5）犹豫不决类。很多员工说他们最讨厌的是每次向领班请示，领班都拿不定主意。
（6）自以为是类。听不进员工的意见。其实，员工提出的实际操作上的意见往往是十分宝贵的，有建设性的。
（7）时间管理不当类。处理事情没有条理，没有轻重缓急。
（8）难觅踪影类。员工工作上遇到困难时，总是找不到领班。
（9）缺乏尊重类。忽视员工的情感，不喜欢客气的语气指挥员工，对员工缺乏尊重。
此外，在管理活动中，独断专行、粗言秽语、喜怒无常的领班也是不受欢迎的，因而，也是所有领班应该忌讳的。

附：
一位客房领班谈────

怎样当好客房部领班ê

有人说，领班是“三明治中的夹心”，上要对主管负责，下要管理服务员，弄不好就是猎八戒照镜子──里外不是人。我认为只要依照以下诸条去做，便绝非难事。
（一）“下马威”法
“新官上任三把火”是一定要烧的，且要烧得轰轰烈烈。所以，我从卫生班开始抓起：该严的地方就一定要严。比方查卫生该达到什么标准就必须达到，不然就不放责任者回去。有一位小姐想和我闹，结果，我一直让她干到下午6点，完全达标了才让她下班（下班时间是5点）。从此，她在我面前服服帖帖。另外，我还坚持一视同仁的原则。时间一长大家自然服我了。
（二）威信管理法
为提高我的威信，我就努力做好以下两件事：
（1）工作中服务员能做的，我自己必须能做，且做得更好。比如铺床等技能。服务员做得不好或不能做的工作，我要求自己也能做得好。再如，我努力做好处理客人投诉等需要较高业务水平的工作。
（2）培训服务员。一是对新服务员的培训，内容有业务知识和操作技能。另外就是淡季培训。对有争议的问题，还让大家讨论，共同找出一个最好的答案，如此便能解决很多实际问题，对自己也是一种提高。
（三）按意愿分配不同的工种
服务员上班的动机各式各样。有人是为了赚钱（如外地打工妹）。有人家景好，只是混混日子。对前者我多派房间（计件工资制）。对后者则安排些较轻松的工作，基本符合了他们个人的意愿，所以各自的工作积极性就被激发起来了。
（四）不吝啬表扬，创造良好的工作氛围
服务员渴望被尊重，我就尽量让下属的这种要求得到满足。那么如何才能满足呢？我认为鼓励和赞扬比什么都有效，一旦碰到称心的事，我就从内心赞扬，毫不吝啬地说出赞扬的话。
我对服务员经常表扬，他们的心自然会开朗起来，慢慢地就会创造出一个良好的工作氛围。
（五）“偏心”激励
何谓“偏心”激励？“偏心”激励是指我先通过技能比武和观察平时工作表现等方法找出一位工作出色的服务员作榜样，在平时工作中处处对他偏心照顾，以激励其他服务员达标的一种管理方法。作榜样的服务员有时是一个人，有时是几个人，也可能每个服务员都能成为被“偏心”的对象，只要他有一技之长。比如，通过平时的观察，我发现卫生班Ａ小姐表现很好，体现在：床铺得挺括，卫生搞得干净，工作主动，可贵的是天天如此，有时人员不够，要她加班也很爽快。这样，我自然对她另眼相看；她若提出要求，只要是合理的、能够满足的，我都满足她。有次一位资历更深的B小姐来质问我：为什么同一要求，照顾A却不照顾她？我回答B小姐：“因为目前你的表现还不如她好。比如你卫生搞得没有她干净等，不信你去看看她搞的房间！”B小姐听后未吭声。第二天查卫生时．我发现B小姐搞的房间比以前干净了很多，我当时就表扬了她。从此B小姐的表现也越来越好了。
（六）对服务员犯错时采用不同的批评法
1．个别谈话法
有时会出现争吵，等冷静下来后，我便主动找服务员们个别谈话。先静听服务员的申诉，然后站在他的立场考虑表示理解，但也请他站在我的立场考虑问题，求得他的谅解。其实不管什么事，只要双方坐下来，将心里话都说出来，问题就迎刃而解了。有一位干了十多年的老服务员和我发生矛盾，我找她谈话后，她对我心服口服。
2．“开玩笑”式批评
对表现一向较好的报务员，偶然犯错时，我以用开玩笑的方式提醒他，在一笑之间解决问题。有次一位小姐由于一时大意致使两个房间里的地巾忘了补放，在查到第二次时．我笑着说：”小姐，你好像不喜欢地巾，是吗？从此以后她搞的房间再也没有少放过物品，且常将此事说给人家听，说我很幽默，在组里工作很愉快。
３．通过第三者批评法
有时，个别资格较老的员工犯了错却不来认错，为避免与他正面冲突，我便在跟他关系较好的员工面前狠狠地批评他，并说：“到某某时还不来认错，就让他走着瞧”我敢保证，这位员工肯定会在此时间前主动来认错。
4．表演法
巡查时发现值台服务员在无客人时趴在服务台上，形象不佳，又较普遍，我便在值台例会时，将他们的形象表演出来，让大家在笑声中接受批评。
此外，先表扬后批评法、当众表扬批评法等，也颇行之有效。
（七）参与式管理
对有些有争议的决定让服务员讨论，听取意见，让他们参与管理。一旦有些建议被采纳，提出建议的服务员，势必积极响应，带头遵守。我店新楼改建以后进了一批新式床，床架特别重。我在检查时发现有些服务员偷懒，铺床时没有把床拖离床片就直接铺上床单。就这件事，我让卫生班服务员讨论：到底是床拖离床片铺好呢，还是直接铺好？有两个老服务员提出：还是直接铺好，因为不但省力，而且照样可以将床铺得挺括，其他做新楼房间的人都赞成，于是我就此事向部门经理请示，结果，经理同意了他们的做法（因床太重有人拖不动）。于是提建议这两人的床就铺得特别挺刮，有其他人不懂时，还主动指教。


本章小结

Ø本章主要介绍了客房部的组织结构、各班组的职能以及各主要岗位的职责和素质要求等。特别是比较详细地论述了客房部经理、楼层领班等主要管理岗位的职责和素质要求，并对如何做好客房管理人员进行了讨论。
Ø客房组织机构的设计，应该根据酒店规模的大小等因素加以确定。
Ø要求酒店设置楼层服务台，是我国酒店、招待所传统的服务和管理模式，但这不符合酒店的经营规律，不仅浪费了大量的人力，大大增加了客房经营成本，而且常常引起客人的不满，从发展的趋势看，楼层服务台将逐渐被高效率的客房服务中心所取代。



思考题：
1.试画一张大型酒店的客房部组织机构图。
2.客房部各班组的主要职能有哪些？
3.如何进行客房定员？
4.客房部经理应具备哪些素质，怎样当好客房部经理？
5.案例分析：依据客房定员方法，分析您所在酒店客房定员是否合理？

本章参考网站：
最佳东方：http://guanli.veryeast.cn/guanli/Expertrostrum





补充与提高
客房基层管理者如何开好班组会

酒店班组会的重要性是毋庸置疑的，酒店基层工作细致而繁琐，员工分散在各个岗位，平常很难有时间集中在一起进行交流和沟通，因此，班前班后这段时间尤其宝贵。
班组会是上情下达、下情上传的重要通道，这点早已经成为共识。但是，不是所有的班组会都是富有成效的，很多人干基层管理者很多年，给员工开班组会也是很多年，但是很多时候，班组会毫无生气，每天流于无谓的重复，员工觉得厌倦，基层管理者也觉得苦恼。
那么，如何开好班组会呢？

1.班组会的内容要以培训为主
班前、班后会应该是培训会，是最基本、最有时效性的日常培训形式。在班组会上，基层管理者可以说案例、讲服务、提要求、传信息等，而不是用来点名、念文件、逐事汇报或者是批评某个人，也不能只是简单地分配日常工作，分配工作只是班组会中一个微不足道的组成部分。班前会重传递信息，班后会重总结经验。
班组会的内容要以培训为主。由于酒店工作的特殊性，服务员很难有比较集中的时间进行操作技巧、服务意识、服务技巧的培训。也由于班组会时间较短暂，所以最大限度地发挥这段时间的效能就显得尤其重要。班组会上的培训一定要有侧重点，要有针对性，一天几个重点，一天解决几个疑问，日积月累，不管是基层管理者还是员工，每天才都会有所提高。员工的服务技能得到培训提高以后，就越容易在工作中找到成就感。班组会的全部核心就在于提升员工及基层管理者自身的服务意识和服务技能，有了优秀的服务意识和服务技能，才能有令顾客满意的服务行为。

2.在班组会上激发员工的工作热情、传播快乐
基层管理者组织班组会的首要职责就是激发员工的工作热情、传播快乐。基层管理者应该始终保持一种积极乐观、自信微笑的姿态，尽可能调动起员工的情绪，绝对禁止个人不良情绪在员工之间蔓延。快乐自信是可以感染的，员工的心情好了，自然倾向于更好地完成对客服务。酒店工作相对比较单调，班组会是否成功，关系到员工整整一天的工作心态。

3.重视观念的提升
在班组会上，要重视观念的提升。观念是人们内在的信念和追求，是行动的指导，没有先进的观念，就不会有优秀的服务行为。酒店从业人员所需要的观念主要包括职业观念、服务观念和创新观念。在观念的提升过程中，尤其要结合本酒店的企业文化建设，引导员工认同本企业的价值观念、行为准则、道德规范、传统习惯、规章制度、企业形象等。

4.班组会要生动，让人有所感悟
班组会要生动，要讲究传达方式，切忌表达生硬。没有员工会喜欢枯燥乏味、没有一点儿波澜和惊奇的语言表达方式。
填鸭式的班组会是最不可取的。生动的、让人能有所感悟和马上行动的培训才是最好的培训。其中案例教学是最直接、最生动、最有效的培训方式。基层管理者可以结合本班组、本部门、酒店内部以及外部的案例进行培训，这种方式最能提升员工的工作认知和服务意识。

5.班组会应该是互动的
班组会在员工和基层管理者之间应是双向互动，互动越多，员工的参与度越高，班组会效果也就越大。班组会要让员工充分发表意见，形成共识。

6.要讲究内容的选择
如果是普遍存在的工作问题，可以拿到班组会上占用公共时间。如果是个别问题，则最好在其它时间里采用一对一等小范围的方式。

7.班组会忌空泛说教
基层管理者最忌认为自己的地位比员工高，有优越感，在组织班组会时带有说教的腔调。基层管理者必须明白，即使是对员工正确的忠告，但这些忠告也经常因带有说教的味道而引起员工的逆反情绪，不被员工所接受。

8.要形成班组会记录
班组会记录是最佳的培训教材，因此，要做好班组会记录，供管理者和班组员工随时翻阅、学习，也可供上级管理者检查。班组会结束后，基层管理者一定要去检查、去落实，尤其要分析班组会上提出的问题的解决程度。只有这样，才能真正提高员工的工作技能，不断改善员工的工作表现，使班组会卓有成效。


酒店经理人对“经理的困惑”的答复

---Re:总经理要求客房裁员怎么办？

Robert Zhou,香格里拉大酒店行政管家
Executive Housekeeper
Shangri-La Hotel,Zhongshan




1．做一个数据分析，在合理公正的环境下，持续一段时间测试多个典型的熟练工作者，就统一标准做房及完成相关日常工作的情况，作以数据实践分析出合理的日工作量,这也是让大家信服和以后的标尺.别的酒店标准只能作为参考,决不能照搬.
2．在确定好每日额定工作量后，我们根据年均入住率得出每日做房直接需要的人工数。
3．计算出一年中这些员工的法定休/年假/公休假等所有需额外增加员工作替班人数。
4．中班，夜班，PA等计算。另公寓员工/主管经理人员/文员/花工等。
作为一名部门经理，必须深刻理解酒店是靠人的服务去赢得客人赞誉的。人员的缺乏造成运作链接中断,最终影响客人服务.当失去客人的信任后最终输的是酒店.

James Kong:上海锦江汤臣洲际大酒店行政管家
Executive Housekeeper
InterContinental Hotel Pudong Shanghai



有关客房服务员配置问题，我的观点如下：
1.酒店的定位和标准要求，决定客房的装潢、物品配置和清洁水准。
2.清洁所需时间由清洁标准决定。
3.如楼层的平均做房时间是30分钟，加上准备工作时间和提供直接服务的时间，8小时内可以完成的最多的做房数量也就确定了，开床数量和其他工作的人手需求也可确定。相应平均住房率所需人手由此即可确定。但通常不会超过70%的配置，因为一旦满房时，只要全部服务员出来加班就可以完成任务，空了再还。PA的人手也一样，除标准要求外，由班别、岗位、清洁内容、清洁频次、清洁设备等决定。完全可以匡算。
4.每月做一份员工出工的小时汇总并和住房率相比较匹配的分析表，看员工的平均做房数量即可获知安排方面有无人力的浪费。全年更可看出领导们的成绩。
5.另外，在人力成本高企的地方，也可考虑整体外包或人手租赁等形式以降低用工成本。


ê邵德春“酒店领班的管人技巧”（题目为编者所加），《饭店世界》，１９９９．２