一、客房定员
       客房定员（Staffing）就是在确立客房组织架构的前提下，确定各部门、各岗位工作人员的数量。

       客房定员是客房部建立组织机构的重要内容，同时也是影响客房部工作效率、服务质量以及管理费用的重要环节。客房定员不科学，势必导致两个结果：一是机构臃肿，人浮于事，工作效率低，人力资源成本增大；二是职能空缺，员工工作量超负荷，工作压力过大，积极性下降，服务质量下降。因此，客房定员必须科学、合理。

       二、工作定额

       要进行客房定员，首先要确定各工作岗位的工作定额，国、内外酒店的经验表明，客房部主要工作岗位的工作定额如下：

       1、  领班（Floor Captain）
       一个领班可以有效管理的客房数为：
       早班(A.M. Shift)：约80间（+5间）
       中班(P.M. Shift)：约160间（+10间）
       2、  服务员(Floor Attendant)
       一个客房服务员可以清洁的房间数为：
       早班(A.M. Shift)：约15间（+3间）
       中班(P.M. Shift)：约60间（+5间）

       以上工作定额主要是针对星级酒店而言的，一般来说，酒店定员人数与星级成反比。酒店星级越高，服务和卫生标准要求也越高，因此，员工可以有效清洁的客房数也会减少，工作定额也会随之减少，反之亦然。

       三、客房定员的方法

       客房部的人员配备通常以班次划分、岗位设置来分区域进行。
       首先，根据客房部的工作范围将各职能区域分开。（参见本章第一节客房部之组织机构图）。
       其次，确定本工作区域所有岗位或工种设置。
       再其次，明确各工作岗位的班次划分。
       最后，根据工作量和工作定额，计算该班次所需要的人数。计算公式是：

            工作量
岗位定员＝———————÷有效开工率
            工作定额
其中，

            员工一年中实际可工作天数
有效开工率＝—————————————×１００％
                ３６５                            
          ３６５－周末－固定假日－年假日－病事假     
      ＝————————————————————×100%
                      ３６５

       按照组织机构图将以上工作逐一完成之后，就可求出客房部各岗位、各班次所需要的人数。然后将其加总，就可得出整个客房部所需要的人员配备额，即客房定员总数。

       【案例】

       某酒店有９６０间客房（均折成标准房计），分布在３～２３楼（其中，３～10楼主要接待内宾，故要求每层配备早、中、晚班值台服务员各１名）。客房清扫服务员的定额为：早班１５间，中班６０间。领班的工作定额为：早班８０间，中班１６０间。假定酒店年均开房率为８０％，员工每天工作８小时，实行每周５天工作制，且每年除可享受法定节、假日11天（清明、端午、“五一”、中秋、元旦各1天；国庆、春节各3天）以外，还可享受年假５天。另外，估计每位员工一年中可能有5天病事假。试问，该酒店客房楼层服务员和领班的定员总数应为多少？

       解：根据题意可知
       员工年实际工作天数＝365－周末－固定假日－年假日－病事假
       =365-365÷7×2-11-5-5
       =240天
                     240
       因此，有效开工率＝——————×１００％≈６６％
                    ３６５

       （一）服务员人数
                      工作量
       １、早班清扫服务员＝——————÷有效开工率
                      工作定额
       ９６０×８０％
       ＝—————————÷0.66
       １５
       =78（人）

       工作量

       2、中班清扫服务员＝——————÷有效开工率
                      工作定额
       ９６０×８０％
       ＝—————————÷0.66
       60
       =19（人）


       3、值台服务员＝3（人）×8（层）÷有效开工率
       ＝3×8÷0.66
       =36（人）

       所需服务员总数：７８＋１９＋３６＝１３３（人）

       （二）领班人数

       工作量
       １、早班领班＝——————÷有效开工率
               工作定额
       ９６０×８０％
       ＝—————————÷0.66
       ８０
       =１５（人）


       工作量

       ２、中班领班＝——————÷有效开工率
               工作定额
       ９６０×８０％
       ＝—————————÷0.66
       １６０
       =7（人）
       需领班总数：１５＋７＝２２（人）

       因此，该酒店客房部共需楼层服务员（含台班）１３３人，领班２２人。

       需要说明的是，本例中计算“有效开工率”的各项假设条件是比较符合中国国情及国内酒店的实际情况的，因而，所计算的有效开工率值，即“０．６６”具有广泛的参考价值，各酒店在定员时，可以直接使用这一参数。

       四、采用灵活的客房定员方法

       需要指出的是，上述定员方法仅供客房管理人员参考，实际定员时，还应考虑各酒店楼层的结构、劳动力市场的供求状况等客观情况。如果劳动力供给状况良好，那么在制定编制时，不妨稍紧一些，以免造成人力资源的浪费以及在开房率较低时造成窝工而影响工作气氛，因为在旺季时，可以征招一些季节性的临时工来缓解一下矛盾。反之，则要将编制做得充分些，以免影响正常的接待服务工作，造成服务质量的下降。

       另外，为了提高工作效率，降低人工费用，酒店客房部可考虑取消中班卫生班次。客房中班卫生班的工作主要是为客人开夜床，做客房小整理，在设有楼层服务台的酒店，可由值台服务员代替中班卫生班负责这项工作；在设有房务中心的酒店，则可由服务中心专职服务员为客人提供这项服务。

       【案例】

       客房服务的社会化

       ----上海的尝试

       近两年，上海一些高星级酒店开始采用社会化的劳务，尤其是一些国际品牌酒店，如四季、威士汀等。

       这些酒店的做法是：在酒店内部某些使用简单劳动的部门，按照最低限度的劳务需求测算社会化劳务的起用线（如威士汀是按出租率60%时清扫客房所需的劳务来测算）；起用线内的劳务需求折算成员工职数，配置正式员工；起用线以上超出部分向社会采购。与之相适应，社会上出现了几家酒店劳务的服务公司(如客房清洁公司、宴会服务公司等)。作为酒店劳务的承包商或者说酒店劳务产品的供应商，它们招聘、培训和管理劳务人员，负责劳务人员的工资和保险。在酒店需要的时侯使用这些人员承包酒店的劳务，并根据不同劳务的特点按照或长或短的时段与酒店结算费用(如公共区域的清扫是按月结，客房清扫是按天结)。每家公司都与多家酒店签订合同。根据签约酒店的需求预报来决定劳务人员在酒店之间的调配或确定招聘与训练新劳务人员的计划。

       积极作用

       从实施的情况看，劳务的社会化使用使酒店的人力资源管理显得更有效率。主要表现在三个方面:

      （一）社会化劳务的使用直接减少了酒店的人力资源成本开支。以某家饭店为例，养一个客房服务员，基本工资1500元，加上50%的各类保险、年终双月奖和其他福利，每人每年要近5万元，如果分摊上广告费、面试费、体检费等招聘管理费就更多。使用社会化劳务后，不但省去了招聘管理费，支付给劳务公司的费用平均下来只相当于原来的70%多，节省的幅度为20%---30%。如果员工的基本工资更高(1800元)，节省的幅度也更大，达到1/3。

     （二）社会化劳务人员比较稳定，避免了人员频繁流动对员工情绪的负面影响。劳务公司提供的劳务人员一般固定到人，情绪也比较稳定，不存在跳槽的问题。即使有人员变动，也是劳务公司的内部调配所致，与酒店无关，有利于酒店稳定自己的员工队伍。

     （三）高素质复杂人才的薪酬变得较有吸引力。成功使用社会化劳务的酒店节省了简单劳动的成本，有可能将较多的资金用于激励高素质骨干人才，提高了酒店的吸引力和凝聚力。从实际情况看，上述酒店的中、高层人员相对比较稳定，人才流动保持着顺差。


       需注意的问题

       酒店劳务社会化的前提是酒店业比较发达或者酒店存在一定程度的集聚，而这是与所在地经济发展到一定阶段相联系的；酒店劳务社会化也不可能靠单个酒店的活动来实现，而是有赖于社会上的酒店群体与劳务产品供应商的协作互动。这样的前提和条件并不是所有地方都具备的。因而我们这里介绍酒店劳务社会化只是给具备条件的地区和酒店提供一条思路。酒店是否采取劳务社会化的方法来改进用工形式、用工结构和人力资源管理，则应从实事际出发，视具体情况而定。

       专业的酒店劳务供应商是实现酒店劳务社会化的关键。酒店劳务供应商应该具备三个条件：一是专业化，如上海客房清扫承包商某清洁公司的经营者都是从原华亭喜来登出来的。只有熟悉酒店相关部门的业务和流程，才能有效承接和组织实施酒店业务；二是规模化。一家公司只有同时经营多家酒店的业务，才能从营运和管理中产生效益，降低成本；三是角色化。劳务供应商在劳务社会化使用的关系中是酒店所需劳务产品的供应商，而不是酒店所需劳动的中介商。这一点至关重要。劳务供应商只有坚持这个角色才能继续发展业务。否则转变为劳动力中介商，劳务社会化的关系就不复存在了。

       对社会化劳务的使用要把握好"度"。劳务社会化可以在一定程度上降低人力成本，但并不是酒店中所有的劳动力都可以用社会化劳务来替代；此外，从质量保险系数看，社会化劳务似乎要略逊于酒店自有员工。因此，在决定使用社会化劳务的时侯，应从全面出发，既要考虑带约成本的因素，又要根据人力资源储备；质量监控要求等具体情况把握好使用的范围和程度。

       以威士汀饭店客房部安排使用社会化劳务为例：考虑到社会化劳务的熟练程度略逊于本店员工，同时考虑到在需要打扫的客房中，留住的房间状况复杂，客人可能随时在房间出现，一旦有差错难以弥补，而结账退出的房间清理比较简单，后面的新客不会马上人住，做完后发现有缺陷还可弥补。酒店决定：客人留住的房间由员工打扫，当天结账退出的房间由社会化劳务来做。

       对社会化劳务的培训应恰当分责。由于酒店之间存在差异，对劳务产品的要求也不尽相同，劳务供应商难以按不同酒店的不同具体要求分别对劳务人员进行不同的培训。因此，酒店有必要进行补训。但是酒店要与供应商双方就各自负责培训的内容作明确界定。否则，酒店承担的培训内容过多，起不到使用社会化劳务降低人力成本的作用；承担的培训内容过少，劳务产品又不能符合自己的要求。在实践中，上述酒店是这样与对方分责的：劳务产品的供应商负责有关酒店业务的基本培训；酒店方则根据自己需要的内容进行入店培训或岗前培训。双方各司其责，便可避免培训交叉或培训不到位的现象。