三、了解管理公司发展战略及其拓展计划

了解酒店管理公司现阶段的发展战略和拓展计划，有利于业主正确判断自己的项目在管理公司眼里的份量。例如有些高端品牌在现阶段只计划在一线城市发展项目，则二线城市的业主自然没有必要去浪费时间。在同一个城市也是一样，项目在郊区的业主大可不必去试图说服仅仅有意在城市的商业中心发展项目的品牌去关注自己的项目。精确地掌握某个品牌在某一地区的布局定位无疑会增加业主的谈判优势。例如，如果某个业主了解到某一管理公司欲在其项目所在区域发展某个品牌，而该项目又特别适合该等品牌，则业主自可在谈判时多些信心，多主张一些优惠条件。

四、了解管理公司人员和其决策程序

国际酒店管理公司在中国的拓展计划需要其个体的拓展人员去实现。绝大部分拓展人员都具有相当丰富的谈判经验，他们大都是从事酒店行业的运营或咨询或拓展工作多年，有些更是具有业主方面和管理公司方面的双重从业经历。和他们相比，很多业主是第一次接触到酒店项目，缺少相关经验，因而酒店管理公司的拓展人士很轻易就能利用信息不对称给自己带来的优势。与酒店管理公司的拓展人士积极沟通，多了解他们，例如其工作经历、脾气性格、兴趣爱好、谈判风格、年度业绩指标、已经完成情况和业绩考核方式等，有的时候能有利于业主确定或调整谈判战略和战术。

对国际酒店管理公司决策程序的了解也是不可忽视的一项工作。例如管理公司对中国项目的决策中心在何处？其拓展人员的一般权限有多少？其各部门，如法律部门、拓展部门和技术部门是如何配合和分工的？如果决策中心不在中国，则意味着在中国的拓展人员权限较低，因为合同还得汇报给身在国外的决策人员审批；如果在某个酒店管理公司，其内部律师和拓展人员同时参与谈判，则意味着其内部律师和拓展人员之间存在着较强的职能或权力制衡。一个有意思的现象是，在聘用外部律师参与谈判和依赖其内部律师参与谈判的酒店管理公司之间，前者在项目谈判所花的时间平均而言会较短些；而在其内部律师工作在中国和内部律师工作在国外的酒店管理公司之间，后者的谈判效率要低一些。产生上述现象的主要原因和管理公司内部的决策程序和权力分配有关。

五、对管理公司合同的了解

最后一点，也是最重要的一点是，业主必须对国际酒店管理公司的合同非常熟悉。国际酒店管理公司的系列合同少的有2到3个合同，多的有5到6个合同。其言语之晦涩、程度之复杂、安排之巧妙，一般的非酒店专业律师很少能看得出门道。这是因为大部分历史悠久的国际管理公司的合同都是沿用了好几十年，中间经过无数专业律师的修改和补充，因此对管理公司的利益保护几乎是滴水不漏。几乎所有业主在初次接触到这类合同后，都义愤填膺，认为合同过于苛刻，充斥着霸王条款。因此业主在拿到合同后，认真地研读和理解是十分必要的。但是，合同的宽松或苛刻并不和酒店品牌的好或不好正相关。对业主而言，合同的宽松并不一定是好事，当然合同的苛刻也不一定是好事，却也未必是坏事。不能仅从合同的宽松或苛刻程度去判断是否应该选定某一个酒店管理公司或某个品牌。