一、酒店管理合同的主要内容
酒店管理合同的主要内容包括：
（一）定义
（二）酒店计划、建筑及设备
（三）酒店开业前事项
（四）技术顾问服务
（五）管理公司的责任
（六）酒店业主责任
（七）保险
（八）财务项目
（九）合同期限
（十）一般期限
（十一）杂项
以下以某国际酒店管理集团的委托管理合同为例，说明酒店管理合同的主要内容。（参见本章末《酒店委托经营管理合同》）
二、管理费的收取
管理费按照管理公司提供的服务来计算可分为一揽子费用、系统使用费、技术服务费及开业管理费等四种。
（一）一揽子费用
一揽子管理费的收取方式不一而足，有协商的固定费用，有按营业额比例计算，也有按净利润比例计算或混合式方式进行。一般为按营业额的3～4％提成，或净利润的5％左右。
计算管理费的方法对业主和经营者都有很大的影响。
一般来说，管理公司希望按收入计算；而业主则希望按利润计提。
如果依据收入计算，则经营者可能随意支出，如花费高额广告费以获得高额收入，从而导致利润减少。如果仅根据利润则对经营者来说将是极大的压力。混合型则可弥补上述不足。
管理费的结构必须使经营者、业主双方都感到公平、可接受。
（二）经营者系统使用费
除管理费外，经常者通常向业主收取有关经营系统如市场营销、广告、销售、财务、培训、采办和预订费以及管理公司人员到酒店视察时的旅行、住宿等费用。这些费用通常将在管理费用之外增加营业收入的1％～3％的费用。在谈判中，业主必须清楚哪些服务已包含在管理费之中。
（三）技术支持费和协议
经营者通常要求业主对其在设计和规划方面的服务支付技术支持费。咨询服务通常包括可行性分析、建筑设计、内部设计、设备安装、食品设备布局、建筑督导、其它领域的督导如工程系统、娱乐设施、保安和财务系统等。技术服务的范围差异很大，上述服务中的一些内容已经含在一揽子管理费中。
（三）开业管理费
是由业主支付给管理者在开业筹划、制定开业预算、督导开业活动包括招聘、培训、运营系统确立、酒店促销、筹办物品及以业主名义进行租赁谈判等的费用。
开业预算一般为工程项目额的1.5%~1.9%。
三、酒店管理合同的关键性条款
酒店管理合同的关键性条款（或称“核心条款”）也是管理合同谈判的要点。主要有以下内容：
（一）“基本管理费”与“奖励性管理费”
酒店管理合同的管理费是酒店管理公司收入的主要来源，通常包括“基本管理费”与“奖励性管理费”两项内容。它是酒店管理公司经营和管理酒店的主要目的，也是业主方和受托管理方都十分关注的合同条款。管理费用的多少，直接影响酒店业主的投资收益。所以管理合同谈判的焦点常常集中在管理费的支付方式上。
作为酒店管理公司，通常期望管理费以酒店经营收入的一定百分比确定，这样，管理公司就可以旱涝保收，无论酒店未来有没有利润，管理公司都可以有一笔不菲的收入。然而，酒店业主则希望完全按酒店经营的成果和效益支付管理费，双方博弈的结果就是同时按照酒店总收入的一定百分比和经营利润（GOP）的一定百分比提取管理费。谈判的焦点就是确定这两个百分比。
通常，双方会将这一比例确定在如下范围：
管理费=基本管理费+奖励性管理费
其中：
基本管理费=酒店总收入的2%～2.5%之间
奖励性管理费=经营毛利（GOP）的4%～8%之间
具体确定在哪个位置，要看酒店管理的实力、酒店管理市场供求状况以及管理方和业主方哪个更为强势。
（二）管理权限问题
酒店管理合同要对管理公司和业主的权限进行约束，通常，管理方总是希望拥有较大的经营管理自主权，不希望业主方对其日常经营管理有较多的干涉。而业主方作为投资方，由于缺乏对管理方的信任，为了确保投资收益，总是期望对管理方行使监督控制权，甚至对酒店管理方普通的人事任免以及日常经营加以干涉。由于国内酒店管理公司管理水平、品牌知名度和影响力有限，再加上竞争激烈，在与业主的谈判中，常常处于劣势，谈判的结果，酒店的财权、重要的人事任免权都交给了业主，而国际管理公司由于具有强大的品牌影响力和实力，在与业主的谈判中，可以平起平坐，争得较大的经营管理自主权。
一般来说，管理权限集中在以下几个方面。
1.财权
酒店管理方与业主方之间最大的纠纷在财权上。在业主看来，财权是最重要的权力，特别是酒店设施、设备以及日常用品的采购权直接影响酒店的成本和利润水平，对管理方缺乏信任，希望财务总监、采购部经理等财务部关键岗位都有“自己”的人担任。在国内酒店管理公司管理的酒店里，这些部门的负责人大都由业主方安排。而在国际酒店集团管理的酒店里，业主方通常会委派酒店业主代表，行使业主对酒店财务及日常经营管理的监督权。另外，业主希望酒店管理方把所有的钱交到自己这里，然后再返回一部分的运营资金给管理方。但管理方的想法正好相反，他们希望在自己的账本上永远有一笔流动资金可供使用。关于财权的谈判，也是酒店管理方与业主谈判中最艰难的部分，这要花费大量时间，最长甚至两年都没有谈拢。
2.人事权
为了节约成本，加强对酒店经营管理的控制权和对管理公司的监督，业主总是期望在酒店管理层多安排“自己的人”或对酒店管理公司选聘的管理人员行使否决权。
3.日常经营权
作为“老板”，酒店业主总是自觉或不自觉地干涉酒店的日常经营管理活动，从而影响管理公司的正常管理活动。业主不干涉酒店管理公司的日常经营管理活动是管理公司对业主的基本要求，应该在合同中明确。
（三）“GOP”的确定
在酒店业，“GOP”不是一个陌生的名词，特别是在国际品牌酒店，“GOP”更是被提升为与国际化标准接轨而被大力追捧，从而成为衡量经营者经营业绩的最重要的指标。更为重要的是，GOP直接决定业主方支付给酒店管理方的“奖励性管理费”的多少，因此，无论是酒店业主方还是管理方，都十分关心这一指标，在酒店管理合同中，明确界定GOP的含义十分重要。
1.传统“GOP”概念存在不足
“GOP”是“Gross Operating Profit”的简称，即营业毛利，它在利润表中反映为收入减去成本、人工费、营运部门的直接费用、后台部门的间接费用后的余额。主张以“GOP”来衡量经营业绩的认为，酒店总经理能够控制的是酒店日常营运过程的消耗品，而对于酒店的建造投资、内外装修、营运设备等固定资产是投资者的事情，是总经理所不能左右的。因此固定资产折旧、贷款利息等是投资者成本，“GOP”减去折旧费、利息费、开办费摊销后的结余是酒店的净利润，也是投资者所能得到的净利润。
以“GOP”来衡量总经理的经营业绩确实弥补了以前国内酒店不分责任，不顾酒店实情，仅以净利润作为衡量经营业绩的唯一指标的不足。以净利润指标来衡量经营业绩，使酒店行业的数据普遍缺乏可比性和客观性。在国内的财务制度中，固定资产折旧作为管理费用或经营费用列支，利息作为财务费用列支，而酒店筹建期间的开办费摊销也作为管理费用列支。这就使经营者的业绩大大地受到酒店财务结构、资金来源、固定资产投资的影响。由于酒店投资有周期性长，投资大的特点，投资者建造酒店时，总经理往往还没有确定，也没有参与，但开业后，这些费用若都要经营者负责，就会产生偏差。
由于上述的种种原因，国内很多酒店业人士就提出我们也要与国际酒店财务管理体系接轨，也采用“GOP”来衡量经营者的业绩，从而提高经营者的积极性。而在很多国际品牌的酒店里，也已经采用了国际通用的酒店报表模式，采用了“GOP”这个经济指标。但国内使用“GOP”这个指标时，存在很多不足。
（1）“固定资产折旧”属于经营成本吗？
在中国，很多国际品牌酒店采用的是特许经营的方式，投资者（业主）投资建造酒店，使用国际酒店的品牌和管理，同时就要支付给管理方数额巨大的管理费。而管理费一般有按营业收入的一定百分比收取的基本管理费和按“GOP”的一定比例收取的奖励性管理费。经营者认为所有的固定资产折旧、贷款利息、开办费摊销都是“业主成本”，他只负责日常营运过程中发生的“经营成本”。酒店是一个投资大、回收期长的行业，即使“GOP”产生盈利，减去折旧、摊销和利息后，往往产生的是亏损。这就发生了管理方收取了大量的管理费，而投资方产生了巨额亏损的情况。有的业主在签订管理合同时由于缺乏经验，往往没有完全理解某些条款的含义；直到酒店开始经营，每年支付大笔的管理费时，才意识到问题的严重性。业主认为固定资产是酒店日常经营必不可少的条件，若经营者不承担固定资产费用，是非常可笑的，它应该是酒店的“经营成本”。对“经营成本”和“业主成本”的争论成为很多国际品牌酒店的一个突出问题，它不但影响了酒店的正常营运，更有甚者，直接导致管理方和业主方的合作破裂，使双方都蒙受损失。
（2）传统的GOP概念会导致经营者在采购设备工具时，趋向于采购价高质优的设备工具，而将性价比的考虑放于其次，从而导致有利于经营者不利于投资者的现象出现
按照国内的财务制度规定固定资产的标准是“使用期限在1年以上的房屋、建筑物、机器、机械运输工具和其他与生产经营有关的设备、器具、工具等。不属于生产经营主要设备的物品，单位价值在2000元以上，并且使用期限超过两年的，也应作为固定资产核算”。按照该规定，2000元以上的设备、工具等都要作为固定资产，提取折旧。虽然酒店筹建期间设备的采购，经营者往往是不参与的，但酒店是一个持续经营的过程，酒店营运所需的设备、工具种类繁多，在酒店开始营业后，往往要补充和更换相当多的设备、工具等物品，开业后物品的购置酒店经营者是直接参与决策的。一般来说，设备工具的质量越高，后期的维修费用就越低，使用起来也更方便。由于折旧和利息不作为经营者考核的项目，而维护保养费恰恰又是经营者承担的费用，在采购固定资产时，经营者必定会趋向于采购价高质优的设备工具，而将性价比的考虑放于其次。虽然投资者在采购固定资产时可以参与决策，但其专业化程度是比不上经营者的。这就容易产生采购设备工具时有利于经营者不利于投资者的现象。
（3）传统的GOP概念不利于促进经营者对固定资产的全面管理、维护保养和正确操作
由于折旧不作为经营者考核的项目，不利于促进经营者对固定资产的全面管理、维护保养和正确操作。没有投资者的督促，经营者往往不会主动建立全面的固定资产管理制度，有的酒店甚至发生开业十年都没有固定资产明细帐的情况。高档的设备需要用高档的维修配件和护理液、清洁剂等，但由于日常的维保是酒店的经营费用，这就可能发生采用抵档维修配件、维修用品代用的情况，甚至“透支”使用设备器具，这就可能降低设备的使用寿命。没有对固定资产的考核，就很难让经营者重视对固定资产的管理。
2.对“GOP”的调整
从以上分析可以看出，“GOP”指标并不完美，单纯把“GOP”作为衡量经营者的业绩仍然存在着一定的缺陷。业主在与管理方进行合同谈判时，可以适当做一些调整，以使“GOP”更能完整、合理、准确地反映经营者的业绩。
首先，考核经营者对固定资产的管理，比如对每种设备器具规定一个使用期限，若在使用期限内固定资产发生提前报废，则固定资产的重置费用由经营者承担，作为经营成本；若固定资产正常报废甚至逾龄报废，则仍作为投资者成本。这样既能促使经营者重视对固定资产使用的管理，又能避免所有固定资产都由经营者承担的“一刀切”的做法。
其次，在签订管理合同时，明确“经营成本”和“业主成本”的具体划分。对于固定资产的划分标准可以适当的提高，比如单价在4000元以上，使用年限在5年以上的作为固定资产，其他物品一律作为日常营运消耗品，作为经营成本。当然这个标准的确定是双方互相协商的过程。但在签订合同前就明白问题的所在，必然可以使业主方处于主动的位置。当然这种对固定资产标准的重新划分只是管理方和业主方的重新约定，是内部核算的需要，正式核算仍要遵守国内的财务制度。
