当今酒店业的高速发展，很多高星级单体酒店如雨后春笋般快速增长，然而客人入住之后连续不断的投诉、抱怨、市场结构的快速变化却给这些单体酒店带来了致命的危机。最为严重的是即使了解了一些原因，不想办法补救，反之采取拖延得过且过;细细分析原因，从酒店筹建到运行，主要有以下十大原因。
危机之一：市场调研与酒店收益管理、设计规划
1、市场调研收益管理数据分析：任何企业的市场投资，如果不做市场投资风险分析，都是一种“有钱任性”行为的具体体现，这给投资的资金回收造成了不可估量的“投资风险”。例如：政策走向、该城市经济GDP上升趋势，消费者结构层的消费需求分析，选址、收益管理详细的数据对比分析等;简单一点就是这块市场蛋糕容纳的消费体量是多大;你是按照数据分析?还是感觉不错?按照专业的酒店成功案例分析，不这样做的结果使投资血本无归可能性达到85%以上，因为酒店在筹建开初就埋下了“危机”最大的伏笔。
2、酒店设计与规划：我曾经总结过一篇文章是关于酒店设计方面的，叫“酒店设计应以人为本”，酒店完全可以通过设计规划预测出“酒店收益”的价值是否最大化，是否合理化，其中原因只有一个，市场同类型或同档次、同星级的酒店竞争对手太多太多，何况你还准备在一些已经成功，并且已经拥有较为成熟、稳定市场的酒店碗里要去分一杯羹。如果你的酒店在设计、筹建时不在“以人为本”上面下功夫，那将毫无疑问给酒店客人入住后的体验分享及经营管理带来极大隐患与收益风险。
危机之二：不能正确理解星级酒店
许多业主在房产、创业成功熟悉领域的投资很棒，但是对于酒店业不能理解透彻，对星级酒店就更加不能理解，以为挂上几个五角星就是星级酒店，真正的星级酒店是要从设计到硬件、文化、软件等相得益彰才能够达成标准星级酒店的概念，他(她)们投资酒店业只是纯粹看中了目前火热的酒店市场。酒店在筹建的时候，往往只是单凭感觉或套用其它酒店的方式;没有针对科学、标准、合理化的建造规划及预算等。结果会因资金缺空造成一味盲目的短斤少两来节约投资，导致工程质量大大缩水;在对空间布局的利用造成致命性的浪费;为了赶上某个旅游黄金周或政绩项目而迫切的追赶工期;所采购的设施设备达不到标准，甚至以次充好根本就是次品等。最终是一个不伦不类的“怪胎”诞生了，这个产物注定“命”不长远。
危机之三：对于开业前的工作没有做好准备
酒店开业前的准备没有做好，直接会影响酒店的运营。例如：管理层和员工招聘不及时，培训不规范，导致服务不专业、业务不熟练、流程不规范等诸多问题，因为很多酒店业主不真正明白团队“组与织”的关系，想一想品牌酒店为什么在开业3个月。有的甚至半年前就开始招聘员工培训的原因，有条件还要送出去实习等工作。一旦客人投诉就不知所措;人员配置、各岗位权限职责不合理;导致原本可以省员，本不应该配备人员却冒出许多人，但应该配备的人为了所谓的降低人力资源管理成本而胡乱的精兵简政，这样直接造成工作高峰期时服务跟不上一片混乱;为能早些营业创造经济效益，不顾设施设备等其它物品的配置未完善或短缺，导致“产品体系”与“价格体系”严重脱节;急功近利而不注重开业前的营销渠道销售的系统建立;酒店内空气弥漫装修异味等情况下就急于开业了。所以定岗、定编、定薪、组织培训尤为重要。
危机之四：在招聘管理层时没有严格把关
为了早一点招聘到管理层人员，酒店在开业前招聘管理层时没有严格把关，导致管理层只有一年半载的酒店服务，好一点的是一些在当地从事酒店业2年以上的人员，但由于自身的专业水平不够，对酒店服务管理仍是模糊不清。连最基本的:计划、实施、监督、反馈、沟通、协调等几大管理职能都不清楚。俗话说得好“兵熊，熊一个;将熊，熊一窝”，这样的队伍怎么能让它做出“精品”，那怕是“合格品”都望之兴叹! 酒店管理有一条很重要：人才的竞争，人才不仅仅是价廉物美就是最好的，往往在这个“拔苗助长”的酒店环境里面，掺杂了很多以次充好、滥竽充数的好好先生.因为这些人的薪酬比较便宜是重要原因.相对而言能力、专业知识强的人薪酬较高。
危机之五：错误的管理观念
现在很多酒店对于酒店管理的认识还不足，认为只要做好了营销，酒店就能经久不衰。因此理当然就出现了“产品质量”管理上的松懈;慢慢的由松懈到涣散、由涣散到麻痹、由麻痹到“无可救药”。在这同时由于管理上的不当,造成必然的恶性循环;酒店的许多硬件设施都已提前老化甚至失去了使用价值乃至报废;当然有人会说，坏了、报废了重新添置就行了，只要生意做得下去。这就是最可怕之处也是悲哀!这笔账不知道有人算过没有?管理不善造成的浪费和损失有时会超出整年的经营利润15—30%甚至更多，长此以往不管你有多好的营销策略、营销体系最终也是枉然!相信因管理上造成的不良后果还远不止这些，应该是内外兼修。
危机之六：人员流动性过大
人员流动性过大，几乎成为了现在整个社会各行各业的趋势。特别是服务行业，更加严重的是成为了很多人的借口;酒店在这种情况下也会很重规人员的招聘，人员断断续续的都替补上;而这时的整体服务质量却随之下滑。新来人员都经过培训再上岗，为何就达不到预期效果呢?主要是因为部分单体酒店培训制度和考核制度的不完善。例如：人力资源部对新员工的培训单一化、简单化;对分派到各层、级的培训情况及效果没有跟踪、了解、监督等等。我不得多说一句：员工流失率过大的主要原因是酒店没有足够吸引人的“薪酬、激励体系与良好的工作环境”，这两者是员工流失率过高、必然产生的重要因果关系。
危机之七：酒店纪律执行不严
“钢的制度，铁的纪律”一直很流行这句话，对于单体酒店，纪律和制度同样很重要，前面已经讲到了制度，这里就不得不说纪律了。在行里也有这样一句话：“酒店管理是半军事化的管理”，言行举止、礼节礼貌、工作流程等都有标准化的要求。而这些就连很多管理者都认为无关紧要，更不会以身作则，以致很多单体酒店上行下效“泛滥成灾”，可怕程度到了：上下(级)不分，“打”一片，玩游戏、看小说、吃零食、打牌、外出活动、做私活等真是不亦悦乎!到了关键时刻“叫不动、做不了、说不得、罚不得”不明白距离产生美的管理之道。就像“豆腐掉进灰堆里”。
危机之八：执行力不够
在各行各业，凡是都会强调执行力，酒店业也不例外。执行力直接影响着工作效率。一些员工在面对被安排或分派的工作任务往往执行不下去。查问原因时就会以好多不是理由的理由，为自己辩解、找借口来躲避责任，根本就没有强烈的敬业精神和责任心心，而我们要的是“没有任何借口”及良好的服从意识! 所以酒店的教育工作是永恒的话题，是日常管理重要工作之一。教育工作可以通过人力资源管理和借外力相关培训机构来达成调整执行力的工作目的。
危机之九：没有危机意识
现在的单体酒店部分员工都安于现状，不求上进，完全没有危机意识和求知欲，专业知识和见解水平完全不够，导致十年如一日，无法为企业带来新的生机和活力。更加不能为企业带来创新和跨越。如果说什么成本最大，毫无疑问“危机管理”是最大的成本，一次媒体的曝光事件或者一次“食品安全事故”以及一些潜在的“安全、消防隐患”等，现代企业必须具备前瞻性的战略危机管理，通过内外结合的方式加强学习、强化危机意识与机制并行才能够达到防范于未然的效果。例如：制定相关应急预案，制定应急预案相关负责人的权重。自古曰：千里之堤毁于蚁穴，这句话时常在警示着我们每一个人。
危机之十：信任危机
中国这个有着五千年传统美德的文明古国，从上古时代到今天的市场经济发生了颠覆性的变化，搀幼扶老本是良好的传统美德，但却演变成为了看见老年人而要退避三舍，看见倒地不起的孤寡老人不敢正大光明地去关爱、搀扶，到了做好事还要让人来证明，录制视频的可悲局面;我们国家的单体酒店行业这一现象尤为突出，酒店业主与职业经理人原本是最好的合作伙伴，原本是一条船上同舟共济的舵手，原本是风雨同行彼此信任的恋人，他(她)们从相识到相恋，然而往往在没有度过蜜月期就成为了彼此背叛的恋人，当然这其中肯定有职业经理人的原因，酒店业主同样应该思考，原因是不是彼此互有的;在此我有以下3个建议：
1、职业经理人与酒店业主相互搞清彼此的关系：
A.职业经理人搞清楚你要在什么样的单体酒店去发展，也就是自身酒店管理的定位，所谓对症下药。
B.职业经理人上任前要与酒店业主洽谈好管理任务与管理权限的关系，很多事例证明，职业经理人与业主矛盾分歧因此产生矛盾激化的原因比例此项最大，因为彼此都没有搞清“权限职责”的关系，最终导致职业经理人的专业水平发挥不出来，处处受到限制，犹如龙游浅滩不能够达到如鱼得水的畅快。因此带来的结果就会导致达不成“管理任务”，管理任务即“业绩任务”，达不到业主的“业绩任务”所有的问题矛盾直接对准了职业经理人，其实酒店业绩不好，如果没有达成以上这些“关系”明确的划分，不应该算到职业经理人一个人头上。也就是职业经理人偶尔抱怨的原因。
C.职业经理人的经营管理不要一竿子全揽，职业经理人洽谈好三方面即可：
1)经营管理权。
2)人事管理权。
3)有一定限制的财务金额审批权限(切记财务管理权限是单体酒店业主的大忌)。
D.信任是彼此相互的，良好的沟通无疑是解决彼此信任的最好方法之一，职业经理人找好机会向业主陈诉酒店管理之中有很多“利与弊”的关系，很多问题要通过多次沟通才能够达成初衷的意愿。并非一步到位...职业经理人要身言体行做好一切让业主能够信任的行动...
2、尊敬的酒店业主我想对您说：
A.信任观：如果您花了上万元、甚至几万元的钱聘请了您一个连最基本的信任都没有的人，我不知道，不明白你为什么要这样做，并且还任用他(她)(她)?除非他(她)(她)有您无限利用的空间。殊不知充分的信任可以让傻瓜成为天才!让消极的人成为积极的劳动模范。
B.专业观：我相信您聘用他(她)有一个重要原因，那就是他(她)的酒店专业知识与经营管理经验特别丰富，职业经理人肯定有一方面让您感到特别欠缺，通过这些可以改变酒店的发展，可以改变酒店业绩的突破，我想问您?您为什么不大胆地把经营、人事管理权限放心地交给他(她)们，除非您确实够专业，即使您够专业，您的时间同样不允许您天天在酒店做日常管理工作，因为您肩上背负了太多的责任与义务。因为您的健康是对我们最好的保证。说实话：我看见很多单体酒店总经理干着基层员工的工作，如果从成本来核算的话，酒店就已经在亏本了，叫亏大了....俗话说：杀鸡焉用宰牛刀
C.时间观：部分单体酒店不管是在筹建或到后期经营管理，都发生过严重的“时间观念”错误，所谓：时间就是金钱，时间就是生命，千古不变的道理;我们看看国际品牌酒店从筹建到装修、开业、经营管理、业绩规划、投资资金收益回收、利润比例都有严格的战略规划体系，可以说在时间上是争分夺秒，可是我们有的单体酒店现象是筹建时间拖延，装修拖延、直接导致开业拖延，自然而然地“投资收益”回收就拖延了，有些单体酒店最终都是倒闭在这些方面的，殊不知酒店行业同样有一套完整科学合理的“收益管理全案”，这些都是来源于真实的市场调研分析数据，所谓：任何结果让数据说话。可是有些单体酒店业主不相信职业经理人的专业水平，喜欢盖棺定论，喜欢似是而非，喜欢日说一样，原本简单的事情最后演变成为了一套千变万化的武功秘籍之“九阴真经”，抑或是“太阳神功”;其实这一切没有那么复杂，只要向杨过与小龙女那样一起心灵相通修炼“玉女心经”即可。
D.经营观：良好的经营管理理念无疑是单体酒店发展强有力的基石，这里我不想说太多，口号喊到就要做到，要达到内外一致，例如一个修炼武功的人一样，如果武功的修炼不做到“内外兼修”就不能够达到心神合一、形神兼备;那最多算一个学会了很多花拳绣腿，表里不一;到最后不走火入魔才怪;我在此举一个西南片区四星级酒店将要倒闭的案例：
该酒店2013年开业，总投资号称1.5亿人民币，实际情况应该在1亿人民币左右，但经营到今天所欠债务达2亿人民币，说实话让人心疼不已，几百人将要面临失业的危机;工资从15年的2月份就开始拖欠员工，其中原因很多，我在此深信不疑业主很难过，员工同样难过，我同样相信业主在这一刻会经常反思，会明白这其中的真正原因，如果这时候都没有想明白，我作为一个职业经理人，我就不知道说什么了;但其中主要原因就和我今天写的这一篇文章所有危机原因都有必然的关系。所谓：市场有规律，出牌有套路;自然法则不是空穴来风，因为我们大家都在接受自然法则给予我们严格的惩罚。
3、酒店业主如何督导职业经理人
我个人在从事管理行业多年过程中，看见过很多业主因为督导方法不得当，最后让业主和职业经理人成为相爱多年后因为一方出轨的离婚男女一样，形同陌路。看见这样的情况多多少少有些难过，俗话说：相识是缘分，能够一起同舟共济为一件事情去拼搏更是几世轮回修来的缘分，个人总结双方只要注意以下几点就OK啦。
A、分清权重、职责：俗话说：职业经理人有多少权利就有多大胆，给予他(她)多大责任就有多大动力，应该要黑字白字划分清楚，信任完全可以建立在制度之上。
B、督导与监督过程：酒店业主或业主代表应该在合作共赢的良好基础上进行督导工作，例如：职业经理人有两大原则的情况下业主或业主代表就应该支持职业经理人的工作。1)职业经理人是否利用职权之便袒护自己的亲戚朋友员工，即公平公正带领团队及处理内外工作的事情。2)职业经理人有没有利用职权之便谋取私利，例如：在更换供应商的时候是不是按照“同质比价、同价比质”的原则，对钱财物是否做到清清楚楚，特别是采购成本控制方面，“钱”是一个让现代人都很敏感的话题，职业经理人是否长期保持不应该触碰的高压线。
C、职业经理人在没有触犯以上几点他就是应该值得业主们信任的，例如：酒店难免会有业主的亲戚朋友之类的员工，或者不明白组织程序的员工，喜欢像业主或上级打小报告等，但是作为一个企业管理者应该问清楚两点：是不是前面说的A和B这两个问题，如果不是那就是工作上面的问题，如果是工作上的问题就应该教化员工去找他们的直接上级反应沟通，而不是一竿子揽到底去处理这些本应该职业经理人解决的问题而业主去解决，这样的后果就有可能成为小人得志，即：明君与昏君的区别。
总结：由上可知，酒店问题很多，“亡羊补牢，为时不晚”，从市场调研、筹建设计规划、装修筹备、开业前的积极改进，为酒店的这艘航空母舰做好乘风破浪，排除一切危机做好准备吧。本人在此郑重声明：本文不针对任何一家酒店及任何人，请勿对号入座，知识是一面镜子;所谓：以史为鉴、以史为镜。不走弯路，不重蹈覆辙是对我们国家经济建设最有力的发展保证，也同样给我们职业经理人一个良好的发展平台。
